Boardevaluaties en boardroomdynamiek & Boardroom meeting | Boardroom

De New York Stock Exchange eist dat de besturen met alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar dezelfde zelfevaluatie uitvoeren om vast te koppeltjes of de comités plus haar commissies effectief functioneren. ” 1 Het doel van deze oefening zijn ervoor erbij zorgen datgene besturen word bemand en geleid bij gepaste wijze; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn boven het nakomen van hen verplichtingen; en dat daar betrouwbare processen zijn door aan het basisvereisten bij voldoen met gebieden zoals strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, hoewel veel directeuren tevreden is met de taak die zij plus hun medebestuursleden vervullen, een boardevaluaties plus de prestaties van het directiekamer langs the boardroom verschillende belangrijke dimensies erbij kort schieten. Volgens beslist onderzoek met The Miles Group en het Rock Centre for Corporate Governance aan het Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op beslist schaal met 1 tot 5 bij termen betreffende effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” is en 1 “niet op allemaal effectief “). Een overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hun board over de vaardigheden en belevenis beschikt die nodig bestaan om toezicht te houden bij hun bedrijf.

Helaas drukken respondenten tegelijkertijd significante negatieve gevoelens eruit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Slechts de helft (55%) van de bedrijven die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en alleen een derde (36%) is van mening dat hen bedrijf het prestaties betreffende individuele bestuurders zeer goed kan beoordelen. Meer aandacht voor individuele beoordeling is beslist noodzakelijke stap om een prestaties betreffende de groep geaggregeerd bij waarborgen. Bestuurders hebben eveneens slechts beslist bescheiden tevredenheid over het dynamiek betreffende de directiekamer. Slechts tweederde (64%) van de bestuurders is ervan overtuigd datgene hun bestuur open staat voor nieuwe standpunten; echter de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van alle bestuursleden benut; en minder dan het helft (46% procent) ben ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is betreffende mening dat een sector van de bestuurders dezelfde te uitgestrekte invloed bezit op beslissingen van het raad betreffende bestuur (een dynamiek dat “een bestuur binnen beslist raad” wordt genoemd). De typische directeur is betreffende mening datgene ten minste één collegadirecteur uit hen bestuur moet worden verwijderd omdat die persoon niet effectief is. Dit zijn verontrustende statistieken die suggereren dat dikwijls bedrijven genkele raadsevaluaties bedienen om het bijdrage met hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties beginnen doorgaans met een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en worden vaak uitgevoerd door het general counsel of externe juridisch medewerker. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken plus de bijbehorende standaarden. Het onderzoekt bijvoorbeeld of het bedrijf zijn comités op de onbesproken manier bezit gestructureerd; of het handelsbedrijf voldoet aan de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank plus andere statelijke en regulerende statuten; en of de bedrijf zichzelf houdt betreffende een reeks processen die in overeenstemming zijn bij de kwasi beste praktijken die sinds bestuursorganen en bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar ook meer waardevormende deel van het evaluatieproces van het raad ben om een bijdrage van individuele bestuurders en het interpersoonlijke en groepsdynamiek van bestuursleden te beoordelen. Bijvoorbeeld de bovenstaande gegevens aangeven, wordt die oefening vaak niet bij een rigoureuze manier uitgevoerd en boven veel diensten is dit helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met de echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Die houding is een vergissing. Hoewel u moeilijker plus tijdrovender is, biedt de beoordeling betreffende individuele leden en interpersoonlijke dynamieken een grootste toeval tot verbetering door een rollen, het bijdrage plus de effectiviteit van elke bestuurslid erbij onderzoeken.